Deneyim ve Merak Aynı Gemide Birlikte Güçlü!

Tüm şirketlerde liderlerin olmazsa olmaz iki özelliği dikkate alınır. Bu iki özellik “Yetkinlik”

ve “Potansiyel”dir. Var olan yetkinliğin ve potansiyelin geliştirilebilmesi için olmazsa olmaz diyebileceğimiz bir noktaya değinmek istiyoruz; MERAK.

Bağlılık, içgörü ve kararlılık gibi özellikler yüksek potansiyelin temel ihtiyaçlarıdır aslında. Özel durumların, gelişen teknolojinin getirdiği yenilikleri kabul edip değişime açık olmak, yeni bilgiler edinmek, farklı deneyimlere açık olmak gibi kazanımları yaratan MERAK da bu özellik arasında olmazsa olmazdır.

Aslında liderlerin tam olarak nasıl gelişim gösterdikleri analiz edildiğinde  (görüşmeler ve referans kontrolleri kullanarak, yeni gelişenden sıra dışına kadar olan dörtlü bir ölçek üzerinden değerlendirilmiş) merakın, ölçümlenen yedi liderlik yetkinliği (sonuç odaklılık, strateji odaklılık, iş birliği ve etkileme, takım liderliği, kurumsal yetkinlikler geliştirme, değişim liderliği ve piyasayı anlama) arasında gücü göstermesi açısından en etkili özellik olduğu belirlenmiştir. 

Üst düzey bir meraka sahip olan yöneticiler, gelişim yaklaşımını konusunda doğru bir yol izlediklerinde C-seviye görevlere diğerlerinden daha yakın oluyorlar. Söz konusu gelişim bu durumda kritik önem kazanıyor. Her ne kadar merak ve yetkinlik arasında güçlü bir pozitif korelasyon söz konusu olsa da, dikkate değer bir yayılım da söz konusu. Yani yüksek derecede merak sahibi bir yönetici daha az meraklı arkadaşlarına kıyasla yetkinlik konusunda daha düşük notlar da alabiliyor. 

Şirketler bünyesindeki çalışanlarının merak boyutundan yetkinliğe sıçramalarına nasıl olanak sağlayabilir? Zorlu görevlendirmeler ve rotasyon araçlarını doğru kullanarak. Yani burada sahip olunan amaç(lar) araç(lar) ın benimsenip, tam olarak ne olduklarını ve ne kazandıracaklarını doğru bilmek gerekir.

Daha fazla kurumda çalışmış, daha çeşitli müşterilerle ilgilenmiş, yurt dışında görev almış veya başka kültürlerden gelen iş arkadaşlarıyla bir arada bulunmuş, daha fazla iş senaryosuyla karşılaşmış (start-up’lar, hızlı büyüme, satın alma-birleşme, entegrasyon, küçülme, değişim) ve daha fazla kişiyi yönetmiş yöneticiler deneyimlerine meraklarıyla birlikte değerli bir boyut kazanarak bu anlamda oldukça başarılı olmuşlardır. Merak sahibi insanlar böyle deneyimler yaşadıklarında büyük başarı örnekleri sergilemeleri kaçınılmazdır. Bu gerçeği bir benzetmeyle anlatmamız gerekirse daha fazla seyahat etmiş bir gemi kaptanı karşılaşabileceği krizlerde belki buzdağı tehlikesinde bile onun görünmeyen tarafını görebilir. Bu tür deneyimler yaşamayanlar ise bazı noktalarda tıkanabiliyor ve gemiden atlayabiliyor.

Ve tabi ki aslında her şeyde olduğu bu durum da kültürden kültüre farklılık gösterebiliyor. Yani her kültürün merak-yetkinlik geçişkenliği aynı olmayabiliyor. Örneğin, Japonların merak seviyesi yüksek olsa da yetkinlik notları genelde ortalama olarak görünmektedir. Buna karşılık İngiliz şirketler daha az meraklı ama yetkinlikleri daha yüksek. Peki bu farkın oluşum sebebi nedir? Japonların kültürel normları sadece işteki kıdemi önemsediği için etki sınırlanıyor ve insanlar büyük adımlar atmaktan çekiniyor. Diğer taraftan İngiliz şirketler koçluk desteği de sağlayarak pozisyon ve kariyer değişimlerini teşvik ediyor. Bu durum, yöneticilerin başarısında merakın önemli bir kriter olduğunun, ancak tek başına yeterli olmayacağının güzel bir göstergesi.